大力推进地产新业态商业模式实践创新
——建业集团新业态商业模式研讨会综述
豆晓利
深耕河南27载的建业集团，早已是河南最具影响力的明星企业之一。2015年6月6日，建业集团启动了新蓝海战略转型，四年多来，建业在经营理念、发展定位、服务目标、业态布局等方面都发生了深刻变化。从今年3月开始，河南省高校智库联盟课题组对建业新蓝海战略进行了系统调研。为进一步深化对建业新蓝海战略的认识和理解，2019年9月27日，河南省高校智库联盟、中国（河南）创新发展研究院、建业新生活集团联合举办的“建业集团新业态商业模式研讨会”在黄河科技学院召开，近30位专家学者和实际工作者参加会议。现将与会者的观点和建议梳理综述如下。
一、怎样认识“新型生活方式服务商”的内涵和意义
建业集团启动新蓝海战略转型已经四年了，对于为什么要实施战略转型，建业集团助理总裁吴三民做了简要说明和解释。他讲到，企业为什么要转型，一定是整体环境发生了变化，具体体现在智能化、去中心化以及个性化消费需求等新特征的出现，新蓝海战略就是建业顺应时代变化而做出的战略调整。建业集团新生活执行总裁蔡斌形象地把企业的转型升级比喻为“赛道的转换”，他认为，如果时代已经发生变化，企业还在原来的赛道里奔跑，很可能投入越多错误越多，建业新蓝海战略转型就是开辟另外一条“新的赛道”。
与会专家指出，建业新蓝海战略具有清晰的转型思路，分为“在发展中转型，在转型中发展”两个阶段，其中2016-2018年为新蓝海战略转型实施的第一个阶段，2019-2021年为新蓝海战略转型实施的第二个阶段。“在发展中转型”，需要先把企业规模做大，在做大总量的基础上推进转型。事实上，建业集团年销售额从2015年的不足200亿，增长至2018年的812亿，正是顺利完成第一阶段转型任务的最好证明。在这个过程中，集团不断探索转型的方向，初步完成了地产、物业、教育、商业、文旅、体育、旅游、酒店、科技、金融、现代农业、君邻会等12个业务板块的布局。“在转型中发展”，则要使多个新业态在市场竞争中脱颖而出，探索并形成新业态的商业模式。因此，伴随着集团新蓝海战略的分步实施，企业定位也由“房地产开发商”转变为“新型生活方式服务商”。而成为新型生活方式服务商，意味着企业业态布局从原来单一的房地产业拓展至物业、教育、商业等多个新业态，意味着企业客户群体从原来的一百万业主扩大至以业主为核心的一千万中原百姓，也意味着企业在人才储备、资金保障、风险防控等方面都将面临诸多新的挑战。
与会专家强调，转型是我国地产界的共识，不仅仅是建业集团，国内很多房地产企业都在尝试和探索转型之路，区别仅仅在于：有的是机会导向型的转型，什么赚钱投资什么；有的是个人喜好偏好型的转型，喜欢什么投资什么；有的是上下游延伸的转型，围绕房地产行业投资上下游产业链。业界普遍认为，就目前来讲，房地产行业还没有探索出一个非常成功的转型模式和方向。
河南省高校智库联盟理事长喻新安发言，分析了建业在转型发展的特点和优势。他回顾了4月24日在“建业集团转型发展调研专题研讨会”上对建业新蓝海战略转型做出的六大判断：一是建业转型升级新蓝海战略内涵丰富，定位准确，业态多元，符合国家经济转型和高质量发展的总体要求和趋势；二是建业转型升级新蓝海战略立意高远、布局合理，总体可控，对企业、行业和区域实现高质量发展都具有标志性意义；三是建业转型升级新蓝海战略思路清晰，路径科学，举措有力，已取得阶段性成果和具有决定意义的重大进展；四是建业实施转型升级战略态势良好、任务艰巨，潜力巨大，还面临一系列风险和挑战，还需要做好各方面的准备；五是建业实施转型升级战略目标远大，使命光荣，前景可期，还应在总体统筹、协同发力、应对困难、综合保障等方面做出更大努力；六是建业具有伟大企业的基因，胡葆森董事长具有伟大企业家的特质，建业已成为典型的社会型企业和新时代河南标杆性企业，将为中原更加出彩做出独特的贡献。再次强调，与其他房地产企业不同，建业集团有可能率先成功转型，实现突破，形成具有竞争力的地产界“建业模式”，为房地产业转型发展提供新经验。
与会专家认为，企业转型升级背后的逻辑，一定是人们的生活方式发生了改变，企业成功转型升级的前提，是先要弄清楚人们的生活方式究竟发生了哪些改变，也就是要先界定新型生活方式的概念。
对何谓新型生活方式？与会学者分别谈了自己对新型生活方式的理解。吴三民认为，新型生活方式应该是智慧的、品质的、人文的生活方式。蔡斌认为，可以用三个关键词来概括新型生活方式，就是便捷、尊贵、无感，便捷意味着服务效率的提升，尊贵意味着非同一般的体验，无感意味着恰到好处的舒适。建业集团新生活副总裁张鹏华认为，通俗地说，生活方式就是每一个人自己的时间和财富的分配方式，而新型生活方式相比于以往的生活方式来说，并不是1.0、2.0、3.0的概念，并不是谁比谁先进的问题，而是人们对生活有更多的追求和向往；从企业的角度看，只要能够给客户带来更好的体验就是新型生活方式，可以从吃穿住用行等多个维度细分挖掘。
二、地产企业如何成为新型生活方式服务商
与会专家围绕房地产企业如何成为新型生活方式服务商，开展了热烈的讨论，形成了大体一致的认识和理解。
1. 成为新型生活方式服务商，要有新业态做支撑。新型生活方式服务商意味着企业向客户提供的不仅仅是房子，还包括吃住行游乐购等方方面面的服务内容，具体如何提供，则需要有新业态做支撑。“建业+”幸福生态系统的构建，实际上就是在打造让集团成为合格的新型生活方式服务商的新业态。譬如：建业现代农业绿色基地，打造“设施高效农业、休闲观光农业、文化创意农业、示范体验农业、科普教育农业、健康养生农业”六位一体的现代农业综合体，引领和改变都市人和乡村居民的生活方式；譬如，建业君邻会，构建建业客户共享新型生活方式的新服务平台，扎根中原厚土，实现新型邻里关系的价值复兴；譬如建业嵩云科技，通过线上+线下、标准化+个性化的服务体系，挖掘客户日益丰富多元的生活需求；譬如建业文旅板块，通过特色小镇、主题公园、旅游演艺等形式，呈现各具特色的文化旅游产品。除此以外，建业其他各业务板块都是紧紧围绕新型生活方式，在打磨和提供优质的产品和服务。
2.成为新型生活方式服务商，要精心服务好自己的客户。中国（河南）创新发展研究院豆晓利副教授，以90后消费群体追求潮流、个性化、超前消费、简洁高效等特征为例，说明不同年龄阶段、不同收入阶层所呈现出的消费特征也不尽相同，指出作为企业，应该充分做好调研工作，明确自身所集聚的客户是谁，客户有什么特征，客户对新生活的需求是什么，只有精准了解客户的需求，才可能开发出好的产品/服务满足客户的需求。张鹏华讲到，对于建业集团来讲， “根植中原，造福百姓”的价值观决定了其服务对象就是千千万万的中原百姓，当然，这是大的客户群体范畴，再进一步聚焦，则是以建业业主为核心所辐射到的一千万中产阶级。建业集团中原航投规划研究部经理赵嘉博分析了建业致力于精心服务的一千万中产阶级的消费特征：一是更加注重自我表达；二是更加注重生活品质；三是更加追求生活的便利性。一千万是河南总人口的十分之一，是一个非常庞大的数字，那么，如何精心服务这一千万人？张鹏华强调，要深刻认识到当今时代的三大矛盾，一是体验差、低质量、低品质的产品/服务供给过剩，二是高体验、高质量、高品质的产品/服务的供给不足，三是一线城市与二三线城市供需不平衡之间的矛盾，建业集团就是要着眼于解决这三大矛盾，才能为这一千万的中产阶级提供有价值的产品和服务。
3.成为新型生活方式服务商，需注重客户的体验。蔡斌从企业运营的角度，分析了当今时代发生的两大转变：一是从注重企业产品/服务转变为注重客户的体验，一是从关注产品/服务的生命周期到关注客户的全生命周期的转变，指出建业集团从“房地产开发商”向“新型生活方式服务商”的转变，正是顺应了时代的变化，作为新型生活方式服务商，就是要为客户提供更好的体验，君邻大院就是注重客户体验的最好代表，该项目是一种C2B定制模式，客户与开发商共同参与社区的风格设计、户型设计、环境设计等，而不是由开发商单方面设计好房子推送给客户，可以说完全颠覆了传统房地产行业营销模式；建业集团的社区团项目，则是注重客户体验的另一个典型项目，该项目也是一种订单式的、C2B定制模式，社区居民在线上下单，次日就可以送达，即“次日达”，甚至有些紧急用品，可以实现“一刻达”，即15分钟就可以送达。
4.成为新型生活方式服务商，要有高科技的支持。赵嘉博讲到，即便在在中国农村，手机普及率也已经达到94%，这意味着消费者属性已经由原来的地域化属性转变为网络化属性，那么，作为企业，已经不仅是靠实体经济接触消费者，而更多是通过技术手段触碰消费者。实际上，建业集团很早就在布局和打造科技基础，于2015年成立了河南嵩云网络科技有限公司，该公司成立的初衷就是运用互联网技术创新研发新型生活方式服务产品/服务，助力集团转型“新生活方式服务商”。今年7月，建业集团以16.5亿元价格收购了天津中民筑友科技有限公司的全部股权，该公司是一家专业提供智慧建筑整体解决方案的运营商，同时从事智慧建筑生态链建设的创新型高科技企业，是行业内第一家上市公司，公司专利数量位居行业第一位，已在全国22个省、48个市布局智能化数字工厂。这说明建业集团已经预判到无论是房地产企业还是其他任何行业，新时代满足人们新型生活方式的需求背后必然需要强大的技术支撑。
三、地产企业新业态商业模式包含哪些内容
建业集团新业态商业模式的基本内容究竟是什么，与会专家学者积极发言，进行了初步交流和思想碰撞。多数专家认为，建业集团新业态商业模式应该具有闭环式、创新性强、有核心竞争力、能持续盈利等特征，具体包含如下几个方面的内容。
1.拥有可触达、可共享、可分析的客户资源库。不同于单一做某一种产品/服务的企业，只需把面对的某一类客户群体进行分析就够了，建业集团涉足了多个新业态，各业态面对的客户群体虽然有所不同，但不应该是相互分割的，把这些客户汇集起来，就是要精准服务的一千万人。这一千万人应该是有具体信息可触达的，是各业务板块之间可以共享的，是能够进行数据分析的，为此，需要建设客户资源库。建业坚守省域化战略，在河南深耕27年积累了密集的客户群体，为建设客户资源库打下了良好基础，“建业+”则在技术上支持了客户资源库的建设。
2.拥有协同、互动、利益共享的生态系统。对于集团多个新业态来说，每个业态都是相对独立的，都有可能拥有自己可盈利的商业模式，但各个业态之间不能相互完全独立，而是基于共同的客户群体、基于“建业”+平台、基于共享利益所形成的生态系统。该生态系统有完善的激励机制、协同机制和工作机制，如事业部制、内部市场化结算等。该生态系统能够多样化地满足客户新型生活方式的需求，包括健康绿色食品需求、旅游出行需求、文化体育娱乐需求等；要以套餐式的方式，提供给客户优质的、性价比高的、高效的、尊贵的、便捷的、温暖的服务。
3.拥有线上、线下相结合的大服务体系。“线上”包括“建业+”APP等服务平台，“线下”包括“一家社区服务站”等服务平台，通过线上线下相结合的方式，从客户需求出发，构建时间上无盲点、空间上无盲点、功能上无盲点的大服务体系。其中，时间上无盲点，指客户在任何时间有需求都能及时得到回应和满足，空间上无盲点，指大服务体系要在全省108个县域全覆盖，功能上无盲点，指通过整合企业自身和社会资源，具备满足客户全方位需求的能力，因此，这种大服务体系不是单一的、短期的服务，而是多元的、长期的服务，应该覆盖到客户的全生命周期。
四、构建新业态商业模式的相关建议
第一，要与时代发展大势相契合。河南日报社理论部副主任刘玉梅讲到，建业集团从“让河南人民住上好房子”到“让河南人民过上好生活”的使命转变，已经从以物为中心转向以人为核心，符合时代转型的大趋势。建业集团副总裁代纪玲强调，作为企业，不仅要“低头拉车”，还要抬头看路，要践行习近平总书记关于“人民群众对美好生活的向往，就是我们奋斗的目标”的教导。而十九大指出的社会主要矛盾的变化，即人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾，一定蕴含了巨大的商机，建业新业态商业模式的“新”，应该和时代的“新”结合起来，要引领时代、引领行业、引领消费。
第二，要做好“加法”和“减法”。除了房地产业以外，建业集团新业态逐步扩展至12个业务板块，这12个业务板块各有特色，有些是房地产行业非常具有创新性的新尝试，例如君临会；有些是建业经营多年已经形成良好口碑的业务板块，例如物业、教育等；有些是竞争比较激烈的红海领域，例如旅游、酒店、商业等；有些是政府大力倡导的新业态，例如文旅板块。中国（河南）创新发展研究院刘晓慧副教授认为，新的业务板块探索到如今的阶段，需要思考两个方面的问题：一方面，各业务板块经历了三至五年的探索期，是否形成了有竞争力的商业模式，是否能够实现盈利，是否有一个清晰的未来发展规划，如若不能，可以考虑适当做“减法”，要有决心断、舍、离；另一方面，这些新业态是否能覆盖和适应精心服务一千万人的新型生活方式的需要？如果不能，可以考虑适当做“加法”。与会不少学者认为，根据国家卫健委等十部委于今年6月发布的《关于促进社会办医持续健康规范发展的意见》文件精神，“各地要严格控制公立医院数量和规模，为社会办医留足发展空间”，并根据对中国老龄化带来的巨大市场需求的判断，“建业+康养”是非常值得考虑的新业态。
第三，要依托企业优势厘清业务边界。有的专家发言指出，归结起来,建业集团的优势主要体现在六个方面,“循道追光，向光生长，致远未来”的战略优势,“产品迭代，服务创新，守信有责”的品牌优势,“凝心聚力，潜移默化，润物无声”的文化优势,“善于学习，精于协作，乐于补位”的团队优势,“资源共享，区域共建，合作共赢”的协同优势,“领航高飞，心执一念，诚毅笃行”的头雁优势。建业集团从 “房地产开发商” 到“新型生活方式服务商”的转变，实际上是业务边界的拓展，但是“建业+”究竟“加”什么？如何“加”？要依托企业的六大优势厘清业务边界。省社科院武文超博士建议，可以从对新型生活方式的理解中、从对社会发展趋势的判断中、从发达城市的现有模式中，寻找适合自己的战略转型方向。省委党校田文富教授从河南城镇化发展的区域特征角度，提出建业新业态布局要充分考虑河南不同区域的区位特征、人口特征、产业特征，要围绕重点城市、重点区域、重点人群、重点产品进行布局，也就是不求四面开花，但求一枝独秀，把一个东西做好、做优，用重点带动、牵动企业整体发展。
第四，要构建完善的评价标准体系。成为新型生活方式服务商，不能只是一个口号、一个理念、一种情怀、一种承诺，而要真正成为可感知、可考量、可评价的现实存在。就是说，企业是否成为合格的新型生活方式服务商，客户要打分，需要得到广大客户认同，社会层面认可。因此，省社科院李斌博士认为，新型生活方式服务商，需要有一套有数据支撑的评价标准体系，制定这个评价标准体系，需要自上而下和自下而上相结合，要通过精准的客户画像，真正了解客户的需求是什么，在此基础上才能制定新型生活方式服务商的评价标准体系，对于建业来说，就是要对精心服务的一千万的客户进行精准画像。省社科院李怀玉研究员建议，有了评价标准体系之后，还要规划设计好时间表和路线图，譬如，成为合格的新型生活方式服务商，大体需要经历三个阶段，假设有三个时间节点：2022年、2027年、2032年，还要考虑这三个时间节点按照指定的评价标准体系分别可以打多少分，要谋划相应的重大战役和举措，譬如，优先布局和服务郑州都市圈和洛阳都市圈等，要制定相应的工作机制和激励措施，克服有可能存在的四平八稳、按部就班、压力不大、动力不足等问题。
第五，要选定试点率先突破。建业集团所构建的“建业+”幸福生态系统，是基于省域化战略设计出来的，是精心服务中原百姓的，这不同于其他任何企业。而现阶段需要把“建业+”幸福生态系统中12大业务板块之间的逻辑关系、业态之间的耦合性、消费者之间的耦合性等问题弄清楚。中国（河南）创新发展研究院于善甫副教授建议，可以选择某些区域或者社区作为试点，把一些创新性想法先在试点实践，诸如现代农业绿色基地与社区的衔接，是不是可以尝试国外流行的的CSA模式（“社区支持农业”模式），发挥建业的物业、社区、绿色基地等优势，实现农产品的提前付费、定制种植。先在试点小区做到精细服务十万人，再快速复制到其他地区，从十万人逐步扩大到一千万人。
经过深入研讨，与会人员对建业如何构建成功的新业态商业模式有了初步的认识。最后，喻新安院长讲到，本次研讨仅仅是破题，今后还要再组织多次研讨，进而设计出建业集团新业态商业模式的基本图谱，进而细化成作战方案，并逐步付诸实施。
